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自创办以来，举办了多场交流会，本文梳理节选了华彬快消品集团CIO谢旭晖近期由快消百亿俱乐部主办的华北快消百亿俱乐部四周年年会暨走进华彬快消品上的精彩发言。

华彬快消品集团CIO 谢旭晖

我们是谁

华彬集团成立于1984年，由严彬先生创办。业务涵盖快速消费品、绿色健康、通用航空、地标地产、资源能源及文化体育等众多领域，在亚洲、欧洲、北美等地分布着100余家分支机构、子公司。

华彬快消品集团是华彬集团旗下的重要的快消品的板块，于2015年成立，曾在国内创造了单SKU的销售奇迹。多年来始终专注于“以健康饮品开创健康生活”的理念。近年来推出战马、红牛（中国）、芙丝、唯他可可、果倍爽五大品牌品类。

环境变化与挑战

进入正题之前我想讲一下我们面临的环境变化与挑战。2022年，数字经济规模达到50.2万亿元，占GDP比重达到41.5%。党的二十大报告也明确指出，要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。发展数字经济已成为推进中国式现代化的重要驱动力量。

在这样的情况下，传统行业如何能为数字经济贡献呢？答案是产业数字化。就是如我们一般的传统产业应用数字技术所带来的产出的增加，即利用数字技术赋能实体经济取得增量的部分，这是我们面临的环境的变化。

挑战则在于，数字经济时代背景下，创新的变革中只关注内部的管理和协同是远远不够的，我们需要关注到与企业相关联的生态系统中其他生态合作伙伴的特征和需求，建立起以企业为中心的动态开放的商业生态环境，即数字化运营体系，以体系化的模式帮助企业实现数字化驱动。

基于此，今天我将重点与各位分享我们企业在应对环境变化及增强自身抵御风险等方面的一些探索实践。

01

流程数字化

-业财一体的共享服务平台

业务和财务实际各自关注的核心点不同，业务关心如何提升销售业绩，财务关心经营质量和风险管控。如果要将这两者进行融合，那么应该在流程的初级阶段就进行融合。

我们为什么能在共享平台的建设上实现业务和财务的融合呢？

关键点在于，将财务的管控及资源配置功能前移，在业务做资源投放计划时，让财务介入一同规划实时评估，让财务在做监管职能的同时兼顾服务。

现在我们已经实现了所有财务和税务的自动生成，不需要纯人工去做年末税务申报，包括税务的统筹，都可以通过平台进行。投入了如此之多，就是为了让财务人员的精力能够转移介入至业务前端，在业务事项发生的最开始就能够进行专业的服务，实现风险的管控，这才有机会推动业财融合。

02

员工的数字化

-AI助力下的SFA平台

员工的数字化，主要指业务团队的员工在做日常基础工作时，将他的所有动作以数字化的形式落至系统里。实际操作中，就是将业务员的拜访八步骤根据企业业务发展特性将其标准化，并录入SFA系统，让业务人员通过SFA能知道每天的计划是什么、需要做的事情有哪些、如何做这些事情、能达到什么样的结果即绩效，为业务员带来什么样的收益。

近几年，玄武云的AI技术得到了长足的发展，SFA中也利用了AI技术来简化业务员工作程序，减轻业务员工作量。拜访时，业务员仅需拍几张门店相关的照片就完成工作，不再需要繁琐地填写数字内容。业务员完成了工作后工作结果也会实时反馈在业绩看板上。

对于企业来说，通过SFA的业务拜访驾驶舱，可以实时了解业务员处于拜访的哪个阶段、位置、门店以及当日/月的情况如何，对于基层管理人员和决策层来说都能起到很好的支撑作用。

另外，我们在SFA上也做了很多个性化的深入应用。

第一，为各级管理人员、财务人员、市场稽核人员设定了角色。各个角色人员在“下市场”时，都会带上SFA工具，在工具中找到自己角色需要进行的工作及对应的工作要求，方便工作人员了解应该如何检核市场、检核结果会如何影响到市场等。

第二，把冰柜的管理也纳入SFA系统，包括冰柜相关的定位、拜访记录、所属维护人员以及冰柜的状态都可随时查看。

第三，连通一物一码。通过一物一码的扫码和注册情况，抓取到优质门店信息，把这些门店信息实时推回至SFA中，每天业务人员打开SFA时，系统会通过前面抓取到的信息搜索业务员周边非拜访线路内的优质门店，方便业务员为这些门店提供更好的服务和业务支持，以达成更高的销量。

接下来就细聊一下关于一物一码。

03

渠道数字化

-基于一物一码的超连接平台

从目前的行业情况看，虽然行业中很多新锐品牌主要为线上分销模式，但线下分销模式依旧在快消行业中占据了很大的份额，毕竟就现阶段而言，线上分销模式在投入产出比和市场规模上还是远不及传统线下分销模式。

但是，在数字化时代背景下，传统营销模式在快速变化的环境中也逐渐显得格格不入。

传统分销模式的运行效率在呈现边际效应递减的趋势，销售费用占比持续高企、营业收入承压、利润不断被蚕食、新品的线下推广难度大增，过高的时间和费用成本让过去的深度暴力分销模式逐渐消弭。

所以，华彬快消品集团采用了一物一码的技术，将渠道客户以及消费者主动连接起来，为我们开启用户运营和直达渠道为核心的模式带来莫大助力。

利用罐码和箱码的技术让销售链路上的所有角色主动介入并和我们产生联系，降低沟通和推广成本。

将罐码分为明码和暗码，明码用于识别产品身份，方便消费者识别产品基本信息如生产日期、批次号等；暗码置于拉环内，作为营销活动的重要入口，激励消费者再次消费。除去在罐上添加码，我们在箱上也有码，箱码承担的营销职能为激励终端。

从供应商、生产端到物流端最终到营销端，在每个环节都进行了大量的设计，实现分销渠道、门店以及消费者的主动数字化链接。这里也体现了我开始讲的，企业数字化不仅仅是要内部的数字化，还需要传导到生态合作伙伴上，将供应商、客户都拉入数字化的生态中，做全链条的数字化建设和规划。

04

数据价值化

-基于分布式架构的数据中台

企业的数字化建设并不是在一开始就全部规划完成，之后按部就班地按照规划进行就可以的。

拿华彬快消品集团的数据中台来说，经历了二十多年的持续建设，在数字化建设过程中，根据当时的业务重点和企业战略重点优先侧重部署某些数字化的工具或平台，这些工具和平台在不同时期都发挥着不可替代的重要作用，包括SAP、CRM、SFA、采购、资源等平台。

这些平台都是跨时代多体系的，拥有大量的数据积累，如何将这些数据的价值激活？曾经我们是缺乏行之有效的手段的。

在三年前，我们着手在开源的数据技术之上构建属于我们自己的数据中台。对接SFA的数据，将数据实时呈现。

面向管理层，我们建立了推送体系，每天将不同主题的数据报表推送给不同权限的高级管理者，将企业核心决策层所需要的数据，及时地推送到他们手中，支撑决策。数据主题包括预算执行情况、SFA中门店的分布、门店拜访情况、门店月均销量、业务人员工作进度等，并且将SFA系统中每日7000多个业务员在全国各地做业务拜访时产生的上百万条拜访记录和几十万张照片通过数据平台呈现在大屏中，包括业务员拜访门店数、计划差值、拜访实际情况等，供决策者实时查看、了解。面向业务员，推送体系的内容则跟他自己息息相关，业务员需要及时的激励，因此在SFA系统中会实时呈现业务员业绩达成情况。

最后想和大家分享一点感想。

数字化时代促使大家更频繁地考虑企业步伐是否和行业的步伐一致，有没有落后。但是我认为数字化转型不是有了规划就能严丝合缝地按照规划执行。每个企业面临的市场环境、所处的竞争地位、阶段内的关注重点及企业战略各不相同，数字化的建设规划就需要改变。

我们应该遵循商业的本质，增加利润、开源节流、提质增效，对于数字化的投入建设同样需要遵循这些原则。只要它符合这些原则就是好的数字化，相反如果违背这个原则，那么就不值得进行投资。

路虽远，行则将至。无论做什么样的数字化建设，找准企业当下最紧要的突破口，勇敢行动，逢山开路，遇水搭桥。如此这般，再小的数字化项目的上线，都是成功的数字化。

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